การบริหารความเสี่ยงของโครงการ (Project Risk Management)


การบริหารความเสี่ยง  (Risk  Management)  เป็นการปฏิบัติการควบคุมความเสี่ยงซึ่งประกอบด้วย  การวางแผนความเสี่ยง  การประเมินความเสี่ยงด้านต่างๆ  การพัฒนาทางเลือกในการบริหารความเสี่ยง  การตรวจสอบความเสี่ยงเพื่อหาว่าความเสี่ยงได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างไร  และบันทึกการบริหารความเสี่ยงทั้งหมด  (http://www.acq.osd.mil)

การบริหารความเสี่ยงของโครงการ  (Project  Risk  Management)  เป็นการปฏิบัติการที่มีขั้นตอน  วิธีการและเครื่องมือในการบริหารความเสี่ยง  มีลักษณะของการตัดสินใจเชิงรุกเพื่อประเมินสิ่งที่อาจเกิดความผิดพลาดอย่างต่อเนื่องหรือประเมินความเสี่ยง  ระบุว่าความเสี่ยงที่จะต้องจัดการคืออะไร  และใช้ยุทธศาสตร์เพื่อจัดการความเสี่ยงเหล่านั้น  (http://www.sei.cmu.edu)

เนื่องจากความไม่แน่นอนของโครงการสมัยใหม่ในช่วง  20  ปีที่ผ่านมาเพิ่มมากขึ้น  สถาบันการบริหารโครงการ  (Project  Management  Institute)  จึงได้พัฒนากรอบการบริหารความเสี่ยงขึ้นเรียกว่า  กรอบการบริหารความเสี่ยงของโครงการ ซึ่งได้รับการยอมรับจากสมาคมการจัดการโครงการอย่างกว้างขวาง กรรมการบริหารความเสี่ยงของโครงการประกอบด้วย 6
ขั้นตอนคือ  การวางแผน  (Planning)  การระบุ  (Identification)  ความเสี่ยง  การวิเคราะห์เชิง
คุณภาพ  (Quality  Analysis)  การวิเคราะห์เชิงปริมาณ  (Quantitative  Analysis)  การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง  (Response  Planning)  การตรวจติดตาม  (Monitoring)  และการควบคุม  (Control)  ซึ่งจะได้กล่าวถึงต่อไป  (PMI  Europe  2001)

ทำไมจึงต้องการบริหารความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยง  (Risk  Management)  เป็นงานด้านหนึ่งของการบริหารโครงการ  อันเนื่องมาจากการประสบปัญญาทำให้งานไม่เสร็จตามเวลาที่กำหนดไว้  หรือการใช้จ่ายงบประมาณเกินวงเงินของโครงการ  หรือการส่งมอบงานที่ลูกค้าไม่ถึงพอใจจนต้องปรับปรุงแก้ไข  การป้องกันความเสี่ยงข้างต้น  อาจดำเนินการได้โดยการบริหารความเสี่ยง  หรือ  การควบคุมไม่ให้ภาวะคุกคามเหล่านั้นเกิดขึ้นกับโครงการ

ความเสี่ยงอาจเกิดจากหลายสาเหตุโดยเฉพาะอย่างยิ่ง  ข้อจำกัดของโครงการและความไม่แน่นอนอันเนื่องมาจากอิทธิพลการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมโครงการ จนเป็นเหตุให้การคำนวณกิจกรรมของโครงการคาดเคลื่อนจากความจริง  ผลที่ตามมาที่เห็นได้ชัดเจนคือ
หากยอมรับความล่าช้านั้น  ก็ต้องเพิ่มงบประมาณและผลกระทบคือ  ค่าใช้จ่ายเกินกว่าที่กำหนดไว้  วันสิ้นสุดของโครงการผิดพลาดและก่อให้เกิดความเสียหายต่อชื่อเสียงของธุรกิจหรือโครงการ 
ในกรณีที่ต้องจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมผลก็จะจบลงที่ค่าใช้จ่ายของโครงการเกินวงเงินที่กำหนดไว้เช่นเดียวกันดังแผนภูมิที่  3

แผนภูมิที่  3 ผลของการกำหนดเวลาในกิจกรรมคลาดเคลื่อนจากความเป็นจริง

การบริหารความเสี่ยงจึงเป็นเรื่องสำคัญแม้ความเสี่ยงนั้นจะยังคงไม่หมดสิ้นไป
แต่ก็เป็นการควบคุมมิให้ปัญหาการบริหารโครงการเกิดขึ้นในระดับรุนแรงจนยากแก่การแก้ไขหรือ  เกินความเสียหายต่อองค์การ การบริหารความเสี่ยงอาจมีขั้นตอนสำคัญ 5 ขั้นตอนคือ
1) การกำหนดโครงสร้างพื้นฐานการจัดการ 2) การกำหนดของเขตการบริหารความเสี่ยงของ
โครงการ  3)  การวิเคราะห์จุดมุ่งหมายของโครงการ  4)  การระบุความเสี่ยง  5)  การวิเคราะห์
ความเสี่ยง  6)  การวางแผนควบคุมความเสี่ยง  7)  การควบคุมความเสี่ยง  และ  8)  การตรวจติดตามความเสี่ยง  (http://www.rdware.com)  ดังแผนภูมิที่  4

แผนภูมิที่  4 กระบวนการบริหารความเสี่ยงของโครงการ

จากแผนภูมิที่ 4 ผู้จัดการโครงการจะต้องทบทวนจุดมุ่งหมายของโครงการ
ระบุปัญหาหรือตัวชี้วัดการเปลี่ยนแปลง ระบุความเสี่ยง วิเคราะห์ความเสี่ยง การวางแผนการ
ควบคุมความเสี่ยง เลือกการปฏิบัติการที่เหมาะสม ควบคุมความเสี่ยงและตรวจติดตามผล
การดำเนินงาน

ประเภทของความเสี่ยง

1.  ความเสี่ยงด้านระบบการจัดการ

ความเสี่ยงประเภทนี้อาจจะเกิดจากปัจจัยภายนอก ได้แก่ การเมือง
การดำเนินการที่ผิดกฎหมายหรือข้อบังคับ การถูกฟ้องร้องเรื่องที่เกี่ยวกับข้อตกลงในสัญญา
ส่วนปัจจัยภายในอาจเป็นเรื่อง ข้อจำกัดด้านบุคลากรและข้อจำกัดด้านการเรียนรู้ โดยทั่วไป
ความเสี่ยงด้านระบบการจัดการจะเป็นปัญหาด้านความรู้ความสามารถ  ประสบการณ์  วัฒนธรรมองค์การและทักษะการจัดการทีมงาน

2.  ความเสี่ยงด้านกำหนดเวลาการดำเนินโครงการ

ความเสี่ยงประเภทนี้ คือ การไม่สามารถปฏิบัติงานได้ทันตามเวลาที่กำหนดภายใต้งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรไว้แล้ว ซึ่งเกี่ยวข้องกับทั้งเวลา คน เงินและวัสดุ  ความเสี่ยงประเภทนี้คล้ายกับความเสี่ยงด้านระบบการจัดการแต่มีจุดเน้นมากกว่า  เช่น  จะร่วมมือกันแก้ปัญหาในขั้นตอนสุดท้ายของกำหนดการปฏิบัติงาน เมื่อสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เกิดขึ้น คือ
เวลาและทรัพยากรลดน้อยลงได้อย่างไร

3.  ความเสี่ยงด้านค่าใช้จ่าย

ความเสี่ยงประเภทนี้คือ ไม่มีงบประมาณเพื่อทำงานตามที่มอบหมาย
ภายในเวลาที่กำหนดไว้ ซึ่งอาจเกิดจากการประมาณการค่าใช้จ่ายของกิจกรรมต่างๆ ผิดพลาด  กำหนดราคาผิดและตัดสินใจผิดพลาด

4.  ความเสี่ยงด้านเทคนิค

ความเสี่ยงประเภทนี้เป็นความเสี่ยงด้านการปฏิบัติการของหน่วยงานผู้ซื้อ  ความเกี่ยวกันด้านนี้คือ  ระบบงานจะไม่สามารถดำเนินงานได้ตามข้อกำหนดหรือความต้องการของผู้ซื้อ  ส่วนในแง่ของหน่วยปฏิบัติการความเกี่ยวพันด้านนี้คือ  ระบบงานจะไม่สามารถผลิตตามข้อกำหนดหรือคุณลักษณะเฉพาะตามที่ผู้ซื้อต้องการได้

ความเสี่ยงทั้ง  4  ด้านดังกล่าวแล้วเกิดจากการดำเนินการโครงการภายใต้ข้อจำกัดด้านค่าใช้จ่าย เวลาและการปฏิบัติการซึ่งมีความสำคัญและมีส่วนเกี่ยวข้องกันดังแสดงไว้ใน
แผนภูมิที่  5

แผนภูมิที่  5 ข้อจำกัดของโครงการ

เวลา  (Time)

การปฏิบัติการ  (Performance)

(รวมทั้งคุณภาพและอื่นๆ)

ค่าใช้จ่าย  (Cost)

จากแผนภูมิแสดงให้เห็นว่า  ข้อกำจัดด้านเวลา  ค่าใช้จ่าย  และการปฏิบัติมีความสำคัญที่เท่าเทียมกัน  หากด้านใดด้านหนึ่งมีปัญหาก็อาจทำให้โครงการเกิดความเสี่ยงจนส่ง
ผลกระทบต่อความล้มเหลวของโครงการได้  เช่น  ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเกิน  ร้อยละ  20%  อันเนื่องมาจากการเลื่อนระยะเวลาส่งมอบออกไปอีก  จนค่าใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ  คุณภาพของงานไม่เป็นไปตามมาตรฐาน  ลูกค้าไม่รับการส่งมอบจนต้องปรับปรุงคุณภาพ  เป็นต้น

ความเสี่ยงและขนาดของโครงการ

การบริหารโครงการต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงทั้งด้านค่าใช้จ่าย  เวลา  และการปฏิบัติการตามแผนที่วางไว้ เนื่องจากโครงการมีหลายขนาดและความเสี่ยงยังมีส่วนสัมพันธ์
กับขนาดโครงการอีกด้วย  ความเสี่ยงในการดำเนินโครงการขนาดเล็ก  ขนาดกลางและขนาดใหญ่  มีดังนี้  :-

1.  โครงการขนาดเล็ก (Small  Projects)  ส่วนใหญ่มักมีความเสี่ยงไม่มากนัก  เพราะมีระยะเวลาดำเนินการสั้น  ปัญหาการบริหารโครงการขนาดเล็กที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
จึงมีน้อยตามไปด้วย

2.  โครงการขนาดกลาง (Medium  Projects)  ความเสี่ยงจะมีเพิ่มมากกว่าโครงการขนาดเล็ก  เมื่อดำเนินโครงการจึงจำเป็นต้องประเมินความเสี่ยงของโครงการ  ระบุระดับความเสี่ยงว่าอยู่ระดับใด  ซึ่งส่วนมากจะแบ่งเป็น  3  ระดับ  คือ  สูง  กลางและต่ำ  จัดทำแผนการบริหารความเสี่ยงที่อยู่ในระดับสูงว่าจะดำเนินการอย่างไร  จะละเลย  ตรวจสอบ  หลีกเลี่ยง  มอบหมายให้บุคคลที่สามหรือจะดำเนินขจัดให้เบาบางลง (Mitigation) การจัดทำแผนการบริหารความเสี่ยงที่อยู่ในระดับกลาง หากตรวจพบว่ามีผลกระทบรุนแรงกับโครงการและตรวจสอบความเสียงระดับต่ำว่า
มีศักยภาพที่จะสร้างปัญหาให้กับโครงการหรือไม่  อย่างไรก็ตามเนื่องจากความเสี่ยงอยู่ในระดับต่ำ  จึงน่าสรุปได้ว่าเงื่อนไขจะไม่เกิดขึ้น  ผู้จัดการโครงการจะต้องนำแผนการบริหารความเสี่ยงไปใส่ไว้ในการแผนบริหารโครงการด้วย  ซึ่งจะทำให้มีการตรวจสอบความสำเร็จของการบริหารความเสี่ยงต่อไป

3.  โครงการขนาดใหญ่ (Large  Projects)  กระบวนการบริหารความเสี่ยงจะเหมือนกับการบริหารความเสี่ยงของโครงการขนาดกลาง  แต่จะต้องใช้เทคนิคการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณ  และการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพเข้ามาช่วยและจัดทำแผนเผื่อเหลือเผื่อขาด  (Contingency  Plan)  หรือแผนการบริหารความเสี่ยงเป็นกรณีหรือแผนการบริหารความเสี่ยงตามความไม่แน่นอนด้วย

การบริหารความเสี่ยงกับการตัดสินใจ

การบริหารความเสี่ยงช่วยให้สามารถตัดสินใจได้ใน  3  ระดับ  คือ :-

1.  การตัดสินใจทางกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Strategic  Business  Decisions)  ว่ากำลังดำเนินธุรกิจได้ถูกต้องหรือไม่ จะดำเนินโครงการอะไร ผลตอบแทนการลงทุนพอเพียงหรือไม่
มีความเป็นไปได้ในการจำกัดการลดขนาดขององค์กรหรือไม่ กลยุทธ์ทางเลือกที่ดีที่สุดของ
โครงการคืออะไร

2.  การตัดสินใจโครงการ (Project  Decision) ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดของโครงการคืออะไร  การดำเนินโครงการจะประสบความสำเร็จตามงบประมาณและระยะเวลาที่กำหนดไว้หรือไม่  จะตรวจสอบและจัดการความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร

3.  การตัดสินใจด้านโรงงานหรือกระบวนการ (Plant  or  Process  Decisions)  อันตรายจากการดำเนินการตามขั้นตอนคืออะไร  จะจัดการปัญหาด้านสภาพแวดล้อม  และความปลอดภัยในโรงงานอย่างไร เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่าการกำหนดมาตรการด้านความปลอดภัยจะ
มีค่าใช้จ่ายต่ำสุด  การบริหารโครงการจึงต้องมีกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงเพื่อตัดสินใจด้านธุรกิจ  โรงงานและโครงการ  ซึ่งจะต้องนำไปจัดทำแผนปฏิบัติการและแผนบริหารโครงกร  ดังแผนภูมิที่  6

แผนภูมิที่  6 ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยง  การตัดสินใจ
แผนจัดการความเสี่ยง  และแผนบริหารโครงการ

การวิเคราะห์และการบริหารความเสี่ยง

การวิเคราะห์ความเสี่ยง  (Risk  Analysis)  เป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารโครงการและผู้เกี่ยวข้องในโครงการทุกคน  เนื่องจากสามารถช่วยระบุสิ่งกีดขวางที่ทำให้โครงการไม่สำเร็จตามเป้าหมายได้ทั้งความผิดพลาดด้านกำหนดการ ค่าใช้จ่าย และการยุติโครงการ
การวิเคราะห์ความเสี่ยงก่อให้เกิดการสืบสวนและประเมินปัญหาแต่เริ่มต้น  การปรับปรุงการปฏิบัติตามแผนอย่างเหมาะสม  รวมทั้งการตรวจติดตามผลการบริหารความเสี่ยง  การวิเคราะห์ความเสี่ยงและการบริหารโครงการเป็นกระบวนการที่สามารถวิเคราะห์  และจัดการความเสี่ยงซึ่งสัมพันธ์กับโครงการนั้น  ดังนั้นการดำเนินการอย่างเหมาะสมจะช่วยเพิ่มพูนความสำเร็จของโครงการได้อย่างสมบูรณ์แบบทั้งด้านค่าใช้จ่าย  เวลาและการปฏิบัติการให้ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์  อาจกล่าวได้ว่า  การวิเคราะห์ความเสี่ยงและการบริหารโครงการเป็นกระบวนการที่ออกแบบให้สามารถเคลื่อนย้ายหรือลดความเสี่ยงที่คุกครามความสำเร็จของโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
นั่นเอง

ประโยชน์ของการวิเคราะห์การบริหารความเสี่ยง

การวิเคราะห์และการบริหารความเสี่ยงนอกจากเกิดประโยชน์กับโครงการแล้วยังส่งผลถึงองค์การและลูกค้าที่มาใช้หรือขอรับบริการอีกด้วย  ซึ่งพอสรุปได้  ดังนี้  :-

1.  สามารถสร้างเสริมความเข้าใจโครงการและจัดทำแผนที่ใกล้เคียงความเป็นจริง  มากขึ้นในแง่การประมาณการค่าใช้จ่าย  และระยะเวลาดำเนินการ

2.  เพิ่มพูนความเข้าใจความเสี่ยงในโครงการมากขึ้น  โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลกระทบที่จะเกิดกับโครงการหากจัดการความเสี่ยงไม่เหมาะสมหรือละเลยการบริหารความเสี่ยงนั้น

3.  มีอิสระในการพิจารณาความเสี่ยงของโครงการซึ่งจะช่วยให้การตัดสินใจจัดการความเสี่ยงให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากขึ้น

4.  ทำให้ยอมรับความเสี่ยงได้มากขึ้น  และสามารถได้ประโยชน์จากการยอมรับความเสี่ยงนั้นได้มากขึ้นด้วย

เทคนิคการวิเคราะห์ความเสี่ยง

การวิเคราะห์ความเสี่ยงสามารถนำไปใช้ได้กับโครงการทุกประเภทแต่จะใช้ได้ดีและมีประโยชน์มากหากโครงการนั้นเป็นโครงการที่ต้องใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่  ต้องการเงินลงทุนสูงและดำเนินการให้สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยความรวดเร็ว โครงการนั้นมีปัญหาด้านสภาวะแวดล้อมและมีความสำคัญทางการเมือง  เศรษฐกิจ  และการเงิน  เทคนิคการวิเคราะห์ความเสี่ยงแบ่งออกเป็น  2  ลักษณะ  ดังนี้  :-

1. การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพ (Qualitative Risk Analysis) มีการดำเนินการ  ขั้นตอนแรก คือ  การระบุความเสี่ยงซึ่งเป็นการพิจารณาองค์ประกอบของกระบวนการต่างๆ  ความสำเร็จของการระบุความเสี่ยงอาจเกิดจากการสัมภาษณ์สมาชิกทีมงานโครงการ การประชุมระดมความคิดของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องและใช้ประสบการณ์ส่วนบุคคลในการวิเคราะห์  และทบทวนประสบการณ์ที่เคยเกิดขึ้นในอดีต  ขั้นตอนที่สอง คือ  การประเมินความเสี่ยงที่สามารถจัดหมวดหมู่ความเสี่ยงว่าโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงนั้นอยู่ในระดับใด  ระดับสูง  ระดับกลาง  หรือระดับต่ำ  ขณะเดียวกันก็สามารถระบุผลกระทบต่อโครงการได้ ประการที่สาม เตรียมการตอบสนอง
ต่อความเสี่ยงที่ระบุไว้ในแต่ละด้านโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการระบุว่าความเสี่ยงนั้น จะต้องให้ความสนใจและจัดการอย่างเร่งด่วน  ประการที่สี่ การประเมินผลการบริหารความเสี่ยงเพื่อพิจารณาสามารถจัดการความเสี่ยงได้ผลมากน้อยเพียงใด  และเกิดความเสี่ยงที่ตามมาจากการบริหารความเสี่ยงแรกอย่างไร  ซึ่งอาจทำให้การดำเนินงานประสบความล้มเหลวได้

2.  การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณ (Quantitative  Risk  Analysis)  มีขั้นตอนการดำเนินการคือ  การระบุความเสี่ยงทั้งหมดและวิเคราะห์เชิงลึกในด้านปริมาณ  ทำให้สามารถระบุผลกระทบต่อโครงการในเชิงปริมาณได้  โดยพิจารณาจากเกณฑ์การประเมินความสำเร็จของโครงการ  3  ประการ  ได้แก่  ค่าใช้จ่าย  (Cost)  เวลา  (Time)  และการปฏิบัติการ  (Performance)

วิธีการที่วิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณที่สำคัญในปัจจุบันคือ  1)  การวิเคราะห์ความไว (Sensitivity Analysis) เป็นการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่มีรูปแบบง่ายที่สุด กล่าวคือ
การวิเคราะห์ความไว  สามารถกำหนดผลลัพท์ของโครงการ  เช่น  การเปลี่ยนแปลงของตัวแปรที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านค่าใช้จ่ายของวัสดุหรือการออกแหล่งช้า  ทำให้โครงการเปลี่ยนแปลง
The  Association  for  Project  Management  (APM  : 7)  ระบุว่า  ความสำคัญของการวิเคราะห์
วิธีนี้  แสดงให้เห็นว่า  ผลลัพท์ของการเปลี่ยนแปลงตัวแปรด้านความเสี่ยงเพียงหนึ่งตัวแปรสามารถทำให้ผลลัพท์ของโครงการแตกต่างกันได้  ในทางปฏิบัติการวิเคราะห์ความไวจะต้องวิเคราะห์ความเสี่ยงมากกว่าหนึ่งตัวแปร  เพื่อกำหนดตัวแปรที่มีศักยภาพด้านผลกระทบต่อโครงการใน
ด้านค่าใช้จ่ายหรือระยะเวลาของโครงการในระดับสูง และอาจนำวิธีการนี้ไปใช้วิเคราะห์ผลกระทบการตอบแทนทางเศรษฐกิจของโครงการ  ดังภาพที่  1

ภาพที่  1 ไดอาแกรมด้านความไวของการก่อสร้างโรงงานใหม่

(APM.  Project  Risk  Analysis  and  Management)

จากไดอาแกรมในภาพที่  1  แสดงให้เห็นว่าโครงการมีความไวมากเมื่อวัดและนำไปเปรียบเทียบกับ  อัตราผลตอบแทนของการลงทุนเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงใดๆ  ทั้งอุปทานด้านผลผลิตและรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงค่าใช้จ่ายด้านพลังงานและ
วัตถุดิบมีผลกระทบน้อยมาก

3.  การวิเคราะห์โอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง (Probabilistic  Analysis)  เป็นการวิเคราะห์โอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงแต่ละตัว  แล้วพิจารณาผลของความเสี่ยงภาพรวม  โดยการใช้เทคนิคการสุ่ม  (Sampling  Techniques)  ซึ่งปกติจะอ้างอิง  Monte  Carlo  Simulation   ที่เข้าใจอย่างง่ายคือ  การใช้การคาดคะเน  3  ลักษณะ  คือ  การใช้เวลาน้อยที่สุด  หรือการมองในแง่ดี  (Minimum  or  Optimistic)  ค่าเฉลี่ย  (Mean  หรือ  Most  likely  time)  และมากที่สุดหรือมองในแง่ร้าย  (Maximum  or  Pessimistic)  ดังนั้นการคำนวณเวลาการดำเนินโครงการจึงเป็นผลรวมของค่าที่เลือกจากความเสี่ยงขอแต่ละตัวหรือแต่ละกิจกรรม เรารู้จักการคิดแบบนี้ในลักษณะ Critical  Path  Method  หรือ  เส้นทางสายวิกฤตที่ใช้คำนวณระยะเวลาการดำเนินกิจกรรมของโครงการว่าจะแล้วเสร็จในระยะเวลานานเท่าใด  กิจกรรมของโครงการต้องมีค่าใช้จ่าย  หากกิจกรรมของโครงการล่าช้าก็อาจกระทบค่าใช้จ่ายของโครงการได้

4.  ต้นไม้การตัดสินใจ (Decision  Trees)  เป็นวิธีการสร้างรูปแบบทางกราฟฟิคเพื่อให้ข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจ และแสดงให้เห็นการปฏิบัติกรที่เป็นไปได้ในปัจจุบัน
และผลลัพท์ทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นในอนาคต การวิเคราะห์ความเสี่ยงแบบนี้มักใช้ในการวิเคราะห์
ค่าใช้จ่ายของโครงการ

กระบวนการบริหารความเสี่ยงของ  Rodrigues

Rodrigues ได้เสนอเอกสารกรอบการบริหารความเสี่ยงของโครงการ “The  Fourth  European  Project  Management  Conference”  ที่กรุงลอนดอน  ประเทศสหราชอาณาจักร  ระหว่างวันที่  6 – 7  มิถุนายน  2001  เพื่อการบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย  6  ขั้นตอน  คือ

1.  การวางแผนการบริหารความเสี่ยง (Risk  Management  Planning)  เป็นการนำระบบพลวัต (System Dynamics) มาใช้ในการวางแผนการบริหารความเสี่ยงและการจัดกิจกรรม
การบริหารความเสี่ยง  นอกจากนั้นยังนำ  System  Dynamic  มาให้ในการวิเคราะห์ปัญหา  ภาพในอนาคตจึงเกิดขึ้นและสะท้อนให้เห็นระดับโครงสร้างที่หลากหลายโดยผลสะท้อนกลับของ
โครงการ

2.  การระบุความเสี่ยง (Risk  Identification)  การใช้ระบบพลวัตสนับสนุนให้สามารถระบุความเสี่ยงได้  2  ทางคือ  การระบุคุณภาพได้จากการวิเคราะห์ผลสะท้อนกลับ และ
การระบุระดับปริมาณจากสารสนเทศของโครงการ  การใช้ระบบพลวัตทำให้ผู้จัดการสามารถ
ตรวจสอบผลสะท้อนกลับในระยะแรกว่าก่อให้เกิดความเสี่ยงที่จะกระทบต่อโครงการหรือไม่
ด้วยวิธีการข้างต้นทำให้สามารถจัดความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องออกไปได้  นอกจากนั้นการตรวจสอบด้วยระบบพลวัตยังช่วยให้ค้นพบสารสนเทศด้านเชิงปริมาณทั้งสถานภาพของโครงการและอดีตที่ผ่านมา

3.  การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพ (Qualitative  Risk  Analysis)  เป็นการประเมินโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและผลกระทบผ่านการวิเคราะห์วงจรของผลสะท้อนกลับ  แต่ละวงจรจะทำให้มองเห็นพลังผลักดันให้เกิดผลผลิตของโครงการ

4.  การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณ (Quantitative  Risk  Analysis)  ในการกำหนดความเสี่ยงเชิงปริมาณจากระบบพลวัตก่อให้เกิดประโยชน์สำคัญ  2  ประการคือ  เกิดการคาดการณ์ในแนวกว้าง และการคาดการณ์นั้นจะสะท้อนให้เห็นผลกระทบของความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นทั้งทางตรงและทางอ้อม

5.  การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง (Response  Planning)  สถานการณ์จำลองจากระบบพลวัตเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังสามารถตอบสนองความเสี่ยงอย่างได้ผลประโยชน์สำคัญของระบบพลวัตคือ  ช่วยสนับสนุนการทดสอบ  การตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ยุ่งยากซับซ้อน  ได้ผลตอบสนองที่สามารถระบุโอกาสการตอบสนองความเสี่ยง  เป็นการวิเคราะห์ที่มีประสิทธิผลทำให้เข้าใจสาเหตุของความเสี่ยงและนำไปสู่การวางแผนจัดการความเสี่ยงหรือการแก้ไข

6.  การตรวจติดตามและควบคุมความเสี่ยง (Risk  Monitoring  and  Control)   ระบบพลวัตยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการตรวจติดตามความเสี่ยงและการควบคุม ช่วยให้สามารถระบุสัญญาณความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น  การบริหารความเสี่ยงยังสามารถตรวจติดตามและประเมินประสิทธิผลการดำเนินงานได้

เนื่องจากความเสี่ยงเป็นเรื่องของพลวัตคือ  ไม่หยุดนิ่งและมีเหตุการณ์ต่างๆ  เข้ามาเกี่ยวข้อง  ความเสี่ยงของโครงการเกิดขึ้นในโยงใยที่ซับซ้อนของความเกี่ยวพันในเหตุและผล  ซึ่งก่อให้เกิดห่วงโซ่ของการสะท้อนกลับในแต่ละวงจร  ความเสี่ยงจึงเกิดขึ้นจากวงจรผลสะท้อนกลับหลากหลายที่อยู่ในระบบของโครงการ  ดังภาพที่  2

ภาพที่  2 วงจรผลสะท้อนกลับของโครงการที่ก่อให้เกิดระบบพลวัตและความเสี่ยง

(PMI  Europe  2001,  Page  2)

จากภาพที่  2  แสดงให้เห็นว่า  ความเสี่ยงเกิดขึ้นได้ในหลายวงจรภายในระบบการดำเนินงานของโครงการ  ผลสะท้อนกลับทำให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกับความจริง  สามารถอธิบายและปฏิบัติในระบบสังคมที่มีความยุ่งยากซับซ้อน  ความเสี่ยงเกิดจากปัจจัยหลายตัวและการแก้ไขก็ต้องแก้ไขหลายปัจจัยเช่นเดียวกัน  ดังนั้นเพื่อให้เข้าใจการเกิดความเสี่ยง  และการหาทางเลือกการแก้ปัญหาจึงต้องมองในภาพรวม  วงจรที่มีคำว่า  R+ คือ  ผลจากการเสริมแรง  วงจรที่มีคำว่า  B คือ  สมดุลของผลลัพธ์  ส่วน  O  หมายถึง  เหตุและผลทางตรงเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางตรงข้าม  เป็นการระบุความสัมพันธ์ของเหตุและผล  (Cost – effect  relations)

แง่คิดของการวางแผนการบริหารความเสี่ยง

การวางแผนการบริหารความเสี่ยง  (Risk  Management  Planning)  ซึ่งได้มีการนำเสนอเป็นครั้งแรกใน ค.ศ. 2000 มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญคือ การตัดสินใจเลือกวิธีการและ
แผนการจัดกิจกรรมการบริหารความเสี่ยงของโครงการ ดังนั้นกิจกรรมหรือกลยุทธ์จึงครอบคลุม
กระบวนการทั้งหมด  ตลอดจนความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมของโครงการ การบริหารความเสี่ยงจึงกลายเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้โครงการมีความสมบูรณ์มากขึ้น และเพื่อให้เกิดประสิทธิผล
จึงต้องมีการวางแผนกิจกรรมการบริหารความเสี่ยง  จัดสรรงบประมาณและทรัพยากรอื่นๆ ผู้จัดการจะต้องถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นงานสำคัญอีกงานหนึ่งที่ต้องให้ความเอาใจใส่  (PMI  Europe  2002, page  1)  และจัดการให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ตั้งไว้

1.  ขอบเขตของการวางแผนการบริหารความเสี่ยง

แผนการบริหารความเสี่ยงเป็นเรื่องการดำเนินงานภายในโครงการใดโครงการหนึ่งโดยเฉพาะ กิจกรรมการดำเนินงานจึงเกี่ยวกับการวิเคราะห์องค์ประกอบสำคัญที่ทำให้เกิดความเสี่ยง มีการจัดหมวดหมู่ขององค์ประกอบให้ครอบคลุมสภาพแวดล้อมที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงอย่างคร่าวๆ  ได้แก่  ผู้มีส่วนได้เสีย  (Stakeholders)  สภาพแวดล้อมของโครงการ  (Project  Environment)  การแบ่งโครงสร้างการทำงานของโครงการ  (Project  Work  Breakdown  Structure)  และกรอบการดำเนินงานของโครงการ  (Project  Framework)  ซึ่งอธิบายได้ดังนี้  :-

1.1 ผู้มีส่วนได้เสีย  ความเต็มใจในความเสี่ยงของผู้มีส่วนได้เสียมีอิทธิพลต่อขอบข่ายการวางแผน การบริหารความเสี่ยงและความเต็มใจนั้นยังขึ้นอยู่กับความสำคัญของ
โครงการ  วัตถุประสงค์และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย  ซึ่งแบ่งออกเป็น  4  กลุ่มใหญ่คือ
ลูกค้า  ผู้บริหารระดับสูง  ผู้ลงทุนและสังคม  แต่ละกลุ่มจะมีระดับความเต็มใจต่างกันดังจะเห็นได้จากนโยบายหรือการปฏิบัติที่พึงพอใจในผลกำไรและการปฏิบัติการ  การวางแผนการบริหารความเสี่ยงจึงถูกกำหนดให้ดำเนินการเมื่อผู้มีส่วนได้เสีย  มีความเต็มใจที่จะเสี่ยงในระดับต่ำ  ในทางกลับกันหากความเต็มใจที่จะเสี่ยงอยู่ในระดับสูง  การวางแผนการบริหารความเสี่ยงก็จะลดลงอย่างมาก

1.2  สภาพแวดล้อมของโครงการ  สภาพแวดล้อมของโครงการประกอบด้วยตัวแปรมากมาย  ซึ่งรวมทั้ง  ตลาด  ความหลากหลายทางวัฒนธรรม  องค์การและความเสี่ยงระดับโลก  ตัวแปรข้างต้นจะเป็ฯตัวกำหนดว่าจะวางแผนการบริหารความเสี่ยงมากน้อยเพียงใด  เช่น ความหลากหลายทางวัฒนธรรมทำให้เกิดความแตกต่างด้านการปฏิบัติและความร่วมมือ
ของบุคคล การวางแผนการบริหารความเสี่ยงจึงอาจต้องมีหลายระดับเพื่อให้ครอบคลุมความ
หลากหลายดังกล่าวแล้ว

1.3 การแบ่งโครงสร้างการทำงานของโครงการ (WBS) จะเป็นต้องกำหนดขอบเขตการวางแผนการบริหารความเสี่ยง ความซับซ้อนและความสามารถในการจัดการ  กล่าวคือ  โครงสร้างการทำงานของโครงการมีความซับซ้อนก็ต้องก็ต้องวางแผนการบริหารความเสี่ยงมากกว่าโครงสร้างการทำงานแบบง่ายๆ

1.4  กรอบการดำเนินงานของโครงการ  จะมีผลต่อขอบเขตของการบริหารความเสี่ยง  ซึ่งโดยปกติกรอบการดำเนินงานของโครงการเกิดจากวัตถุประสงค์  กระบวนการ  สมมติฐานและข้อจำกัดของโครงการ  เช่น  การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของโครงการจะช่วยลดขอบเขตของการวางแผน  การบริหารความเสี่ยง  ขณะเดียวกันความเข้าใจกระบวนการดำเนินงานของโครงการก็จะช่วยลดความเสี่ยงได้เช่นกัน

แบคเคอร์และเชอร์เรเมตา  (Bakker  and  Sheremeta,  2002  page  3)  ได้อธิบายการแบ่งโครงสร้างการบริหารความเสี่ยงของโครงการ  (WBS)  ไว้ดังแผนภูมิข้างล่างนี้

2.  เกณฑ์การวางแผนการบริหารความเสี่ยง

การวางแผนจะต้องคำนึงถึงการยอมรับความเสี่ยงของผู้มีส่วนได้เสีย
การแบ่งโครงสร้างการบริหารความเสี่ยงจะถูกนำไปใช้ในการพิจารณาความซับซ้อนทางเทคนิค  ส่วนกรอบการดำเนินงานโครงการจะใช้ระดับความไม่แน่นอนเป็นเกณฑ์การพิจารณาและสภาพแวดล้อมของโครงการพิจารณาจากความอิสระจากโครงการหรือ การสนับสนุนโครงการ เช่น
หากการยอมรับความเสี่ยงของลูกค้าอยู่ในระดับต่ำการวางแผนจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบและทำให้ลูกค้ามั่นใจว่าโครงการจะประสบความสำเร็จ ในทำนองเดียวกันหากความซับซ้อนทางเทคนิคอยู่ในระดับต่ำหรือมีทรัพยากรอยู่ในระดับการวางแผนการบริหารความเสี่ยงก็จะน้อยลงตามไปด้วย

3.  การระบุค่าใช้จ่ายของแผน

การระบุค่าใช้จ่ายในขั้นตอนการบริหารความเสี่ยงให้ถูกต้องเป็นเรื่องจำเป็นและเมื่อนำไปจัดทำแผนเพื่อจัดการความเสี่ยงแล้วก็จะง่ายต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารว่าจะยอมรับได้มากน้อยเพียงใด ในกรณีอนุมัติแผนการบริหารความเสี่ยงจะหมายถึงการมีเงินพัฒนาและรักษากระบวนการบริหารความเสี่ยงให้ดำรงอยู่ตลอดวงจรชีวิตของโครงการ

4.  การเสนอขออนุมัติแผน

อาจกล่าวได้ว่าแผนที่ดีคือแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ และทำให้
โครงการประสบความสำเร็จ  ดังนั้นนอกจากการจัดทำแผนการบริหารความเสี่ยงให้ดีแล้ว  ยังต้องทำให้ผู้มีอำนาจอนุมัติแผนเห็นคุณค่าของการใช้จ่าย และตระหนักว่าการนำแผนไปปฏิบัติจะ
ช่วยให้องค์การประสบความสำเร็จ  แผนที่ดีจะควรมี 3 A คือ  มีความเหมาะสม  (Appropriate)  สามารถทำให้บรรลุผลสำเร็จได้  (Achievable)  และสามารถจ่ายเงินได้  (Affordable)

5.  ความสอดคล้องของแผน

แผนการบริหารความเสี่ยงจะต้องมีความสอดคล้องกับโครงการตลอดช่วงระยะการดำเนินหรือตลอดวงจรชีวิตของโครงการ เพราะแผนการบริหารความเสี่ยงจะต้องสนับสนุนโครงการ ดังนั้นแผนการบริหารความเสี่ยงจึงเป็นส่วนสำคัญของการวาแผนโครงการด้วย

ลักษณะสำคัญของกระบวนการบริหารความเสี่ยงที่มีความรอบคอบ

การบริหารความเสี่ยงของโครงการที่รอบคอบเกิดจากองค์ประกอบหลายประการคือ  วัฒนธรรมองค์กร  การจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง  การยึดถือข้อมูลที่มีคุณภาพ  ความเป็นมืออาชีพ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันขององค์กร และการปรับปรุงคุณภาพให้สูงขึ้น
ซึ่งเดวิด  ที  ฮุลเลท  (PMI  Wurope  2001 : 1)  ได้อธิบายไว้พอสรุปได้ดังนี้  :-

1.  วัฒนธรรมองค์กร (Organizational  Culture)  การให้ความระมัดระวังกับความเสี่ยงเป็นเรื่องที่องค์การพึงปฏิบัติ เพื่อทำให้การบริหารความเสี่ยงประสบความสำเร็จ การเสริมสร้างบรรยากาศเพื่อสื่อสารเรื่องความเป็นไปได้ของความเสี่ยง และรู้สึกปลอดภัยที่จะดำเนินการ
โดยการส่งเสริมการอภิปรายความเสี่ยงของโครงการ  จึงเป็นเรื่องที่พึงดำเนินการ

ในวัฒนธรรมองค์การที่ไม่รอบคอบเรื่องความเสี่ยง ผู้เสนอแนะแนวทางการ
แก้ปัญหาถูกมองว่าไม่ใช่ผู้ร่วมทีมและอาจก่อให้เกิดอันตรายต่อโครงการได้ ซึ่งถือว่าเป็น
วัฒนธรรมที่ไม่ถูกต้อง  ผู้บริหารโครงการจึงต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ทำให้สมาชิกเกิดความผูกพันกับทีมงาน  ร่วมกันแก้ปัญหาของตนเองโดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริหารความเสี่ยง ขณะเดียวกัน
ผู้บริหารระดับสูงจะต้องสนับสนุนการบริหารความเสี่ยง พูดคุยเกี่ยวกับความเสี่ยงและคาดหวังว่าทีมงานจะต้องช่วยกันจัดการความเสี่ยงอย่างซื่อสัตย์  ผู้ปิดบังความเสี่ยงจะถูกลงโทษ  พันธกิจององค์การจึงควรกำหนดจุดมุ่งหมายให้มีการอภิปรายความเสี่ยงอย่างเปิดเผยด้วย

2.  การจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (Prioritizing  Risk)  การดำเนินการให้เกิดการจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงหมายถึง  การกำหนดกิจกรรมการบริหารความเสี่ยงให้มีระดับเท่าเทียบกับ  ค่าใช้จ่าย  เวลา  และขอบเขตของการจัดการ  การส่งเสริมบุคคลที่จัดการความเสี่ยงทำให้บุคคลนั้นต้องการยึดการบริหารความเสี่ยงเป็นอาชีพได้  นอกจากนั้นการเชิญผู้จัดการความเสี่ยงเข้าร่วมประชุมการจัดทำกลยุทธ์  ยังช่วยให้มองเห็นหน้าที่ของการบริหารความเสี่ยงได้ชัดเจนมากขึ้น องค์กรที่มีการบริหารความเสี่ยงไม่รอบคอบ มักมองว่าเป็นเรื่องพิเศษที่อยู่
นอกเหนือความจำเป็น  และบุคลากรในองค์การก็มักไม่คุ้นเคยกับการบริหารความเสี่ยง

3.  การผูกมัดอยู่กับข้อมูลเชิงคุณภาพ (Data  Quality  Commitment)  ข้อมูลเชิงคุณภาพจะถูกนำไปใช้ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงและการตัดสินใจ การรวบรวมข้อมูลจึงต้องใช้เวลามากซึ่งอาจถึง  ร้อยละ  90.00  ของเวลาในการวิเคราะห์ความเสี่ยง  นอกจากนั้นยังต้องได้รับความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง  เพื่อการสัมภาษณ์หรือการตอบแบบสอบถาม  องค์การที่มีความรอบคอบอาจเก็บข้อมูลโดยระบุปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงที่มีความเป็นไปได้สูงและมีผลกระทบต่อการดำเนินงานของโครงการ  การได้ข้อมูลที่มีคุณภาพผลการวิเคราะห์ความเสี่ยงก็จะน่าเชื่อถือมากขึ้นและนำไปสู่การปฏิบัติที่ได้ผลอีกด้วย

4.  การยึดถือหลักคุณภาพขององค์การ (Organizational  Integrity)  การวิเคราะห์ความเสี่ยงองค์การจะต้องให้อำนาจอิสระกับหน่วยงานที่วิเคราะห์ความเสี่ยงเพื่อให้แน่ใจได้ว่าผลการวิเคราะห์จะแม่นยำ  และไม่เป็นเพียงการวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนโครงการเท่านั้น  ดังนั้นในบางกรณีจึงอาจเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาบอกกล่าวความจริงที่เกี่ยวกับความเสี่ยงได้  หากมอบหมายให้ผู้จัดการโครงการวิเคราะห์ความเสี่ยงเองผลอาจออกมากในลักษณะการปิดบังข้อเท็จจริงของโครงการเพื่อให้การดำเนินการต่อไปได้จนเกิดผลเสียหายต่อโครงการ

5.  ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism)  ความเป็นมืออาชีพ  หมายถึง  การผูกมัดตนเองเพื่อทำสิ่งที่ถูกต้องตามมาตรฐานวิชาชีพ  ในองค์การที่จัดการความเสี่ยงไม่รอบคอบผู้จัดการโครงการมักบอกให้ทำกำหนดการครอบคลุมเวลาที่สูญเสียไปเพียงเพื่อกลบเกลื่อนส่วนเกิน  จากประสบการณ์พบว่าผู้จัดทำกำหนดการน้อยมากที่ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงตัวเลขเพื่อให้เกิดภาพที่ดีทั้งที่รู้แก่ใจว่าไม่เป็นความจริง  ดังนั้นบางโครงการจึงจัดทำกำหนดการขึ้นสองชุดคือ  ชุดแรกทำขั้นเพื่อใช้การบริหารภายในโครงการและชุดที่สองมอบให้ลูกค้า

6.  การปรับปรุงมาตรฐาน (Benchmarking)  องค์การจะต้องไม่กลัวการเปรียบเทียบขั้นตอนการปฏิบัติงานกับหน่วยงานอื่น และควรเต็มใจที่จะเรียนรู้จากองค์การอื่นๆ ด้วย
การดำเนินการให้ดีที่สุดจะเป็นการปรับปรุงมาตรฐานหรือปรับปรุงการบริหารความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี  การปรับปรุงมาตรฐานอาจดำเนินการทั้งจากภายในและภายนอก (Inside – outside  benchmarking)  เพื่อหลีกเลี่ยงความเชื่อว่าองค์การของเรามีความแตกต่างจากองค์การอื่น  การเชิญ
ผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาปรับปรุงคุณภาพและมาตรฐานขององค์การเป็นระยะอาจนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพที่ดีและลดความเชื่อเรื่ององค์การของเราแตกต่างจากองค์การอื่นได้

ตัวอย่างการแบ่งโครงสร้างของความเสี่ยงในการออกแบบการก่อสร้าง

ระดับ  0 ระดับ  1 ระดับ  2 ระดับ  3
ความ

เสี่ยง

ของ

โครงการ

สภาพ

แวดล้อม

ถูกต้องตามกฎหมาย
  • การอนุมัติแผนล่าช้า
  • การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย
  • ข้อจำกัดด้านสภาวะแวดล้อม
อุตสาหกรรม ตลาด
  • การแข่งขันเพิ่มมากขึ้น
  • ความเปลี่ยนแปลงด้านอุปทาน
  • ค่าใช้จ่ายด้านวัตถุดิบ
ลูกค้า ทีมงานของลูกค้า
  • ผู้แทนของลูกค้าปฏิบัติหน้าที่ล้มเหลาว
  • การกำหนดความรับผิดชอบของทีมงานลูกค้าไม่เหมาะสม
ทีมบริหารโครงการ
  • การควบคุมการจัดการโครงการไม่เพียงพอ
  • การจัดการให้เกิดสมดุลของทรัพยากรและ
    ผู้เชี่ยวชาญไม่ถูกต้อง
  • การกำหนดความรับผิดชอบของทีมงานบริหารโครงการไม่เหมาะสม
เป้าหมาย
  • การกำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการไม่ดี
  • จุดมุ่งหมายของโครงการเปลี่ยนแปลงไปขณะกำลังออกแบบโครงการ
ทุน
  • ข้อกำหนดด้านการประหยัดค่าใช้จ่ายล้าช้า
  • การให้ทุนของโครงการไม่พอเพียง
  • เงินไม่เป็นไปตามการคาดคะเน  Cashflow
กลยุทธ์
  • การเปลี่ยนแปลงไม่ได้ทำเป็นลายลักษณ์อักษร
  • การไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงวิธีควบคุม
ระดับ  0 ระดับ  1 ระดับ  2 ระดับ  3
ความ

เสี่ยง

ของ

โครงการ

โครงการ ทีมงาน
  • การติดต่อสื่อสารที่ด้อยประสิทธิภาพ
  • การเปลี่ยนแปลงและแกนนำของทีมงาน
  • มีสมาชิกทีมงานไม่พอเพียง
กลยุทธ์
  • การควบคุมค่าใช้จ่าย
  • การควบคุมเวลา
  • การควบคุมคุณภาพ
  • การควบคุมการเปลี่ยนแปลง
งาน
  • ที่ตั้งของโครงการ
  • การออกแบบ

ที่มา R.J  Chapman  “The  controlling  influences  on  effective  risk  identification  and

assessment  for  construction  design  manage  mint.  International  Journal  of  Project
Management  V.19  (3)

สรุป

การดำเนินงานโครงการเป็นเรื่องของการจัดกิจกรรมในอนาคตที่จะต้องใช้
งบประมาณและเวลาอันจำกัด  ความเสี่ยงของโครงการจึงอาจเกิดขึ้นได้จากหลายองค์ประกอบ  เช่น  ความเสี่ยงด้านค่าใช้จ่ายอันเนื่องมาจากการคำนวณค่าใช้จ่ายผิดพลาด การตัดสินใจทางธุรกิจ
ผิดพลาด  หรืออาจเกิดจากความเสี่ยงด้านเทคนิคได้แก่เทคโนโลยีที่ใช้อยู่ยั่งเชื่อถือไม่ได้  ความไม่เข้าใจเทคโนโลยี  การมีข้อจำกัดด้านประสบการณ์การใช้เทคโนโลยี  สมาชิกไม่ได้รับการฝึกอบรมในเรื่องที่จำเป็น  เป็นต้น

การบริหารความเสี่ยงของโครงการจึงเป็นเรื่องสำคัญ  เพราะช่วยลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุลงได้  โครงการสำคัญจำเป็นต้องประเมินความเสี่ยง  โดยผู้จัดการจะต้องวางแผนการบริหารความเสี่ยงเพื่อระบุและควบคุมการปฏิบัติงาน ค่าใช้จ่ายและความเสี่ยง
ด้านการดำเนินการให้แล้วเสร็จตามกำหนดเวลา  การบริหารความเสี่ยงของโครงการควรให้
ครอบคลุม  4 ด้านคือ  การวางแผน  การจัดสรรทรัพยากร  การควบคุมและการติดตามผลหรืออาจกำหนดมาตรฐานการบริหารความเสี่ยงและคู่มือการบริหารความเสี่ยงเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องได้ใช้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพต่อไป

เอกสารที่ใช้ในการศึกษาและอ้างอิง

APM  (________)  Project  Risk  Analysis  and  Management The  Association  for  Project
Management.

Project  Management  Process  Improvement  Office.  (2003)  Project  Risk  Management
Handbook
Sacramento,  California.

Dawn  Henry  (2002)  SDLC  Project  Management  Risk  Management  Standards Version 1.1
Information  Management  Branch,  Eeb.12.

John  P.  Kindinger  and  John  L.  Darby  (2000)  Risk  Factors  Analysis  :  A  New
Qualitative  Risk  Management  Tool
Proceeding  of  the  Project  Management
Institute  Annual  Seminar  and  Symposium,  September  7 – 16,  2000  Houston,
Texas.

Hulett,  David  T.  (2001)  Key  Characteristics  of  a  Mature  Risk  Management  Process
6 –                  7  June  2001,  London  UK.

PMI  Europe  2001  Managing  and  Modeling  Project  Risk  Dynamics  : A  System
Dynamics – based  Framework,  6 – 7  June  2001,  London  Uk.

http://www.acq.osd.mil.

http://www.bit.umckc.edu.

http://www.sei.cmu.edu.

http://www.rdware.com

http://www.spare.airtime.co.uk

http://www.netcmuk.co.uk

http://www.umckc.edu

ภาคผนวก

มาตรฐานการบริหารความเสี่ยง

ของรัฐบาลวิคตอเรีย

กระทรวงการพัฒนาทรัพยากรที่ยั่งยืน

ประเทศแคนาดา*

(Risk  Management  Standards

Government  of  British  Columbia

Ministry  of  Sustainable  Resource  Development  Carada)

Version  1.1                                                                                                                         February  12,  2002.

1.  ความนำ

เอกสารมาตรฐานนี้กล่าวถึง  การบริหารความเสี่ยงที่เกี่ยวพันกับวงจรชีวิตการพัฒนาระบบโครงการ  หรือ  System  Development  Life  Cycle  (SDLC)  ของกระทรวงการจัดการทรัพยากรที่ยั่งยืน

2.  จุดมุ่งหมาย

มาตรฐานนี้เป็นการกำหนดกระบวนการบริหารความเสี่ยงของโครงการ
ซึ่งผู้เกี่ยวข้องจะต้องปฏิบัติตามและใส่ไว้ในการวางแผนโครงการทุกด้าน  ซึ่งกระบวนการจะ
ครอบคลุม  การระบุ  การวิเคราะห์  การทำให้ลดน้อยลง  การวางแผน  การตรวจติดตามและการสื่อการบริหารความเสี่ยงของโครงการ

*  รองศาสตราจารย์สงวน  ช้างฉัตร  เรียบเรียงจาก   Dawn  Henry  (2002)  SDLC  Project
Management  Risk  Management  Standards
version 1.1   Information
Management  Pranch  February  12,  2002.

3.  ผู้ใช้

เอกสารมาตรฐานการบริหารความเสี่ยงกำหนดขึ้นโดยกระทรวงและผู้จัดการ
โครงการ ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบหรือมีส่วนร่วมในกระบวนการบริหารความเสี่ยง ได้แก่
คณะกรรมการวางระเบียบวาระการประชุม  ผู้ดำเนินธุรกิจ  ผู้วิเคราะห์การจัดการสารสนเทศ  และ
ผู้รับผิดชอบตัดสินใจโครงการต่างๆ

4.  มาตรฐานการบริหารความเสี่ยง

เอกสารกำหนดให้มีกระบวนการบริหารความเสี่ยงของโครงการ 2 ระดับคือ
การประเมินความเสี่ยง  (Risk  Assessment)  และการควบคุมความเสี่ยง  (Risk  Control)

4.1  การประเมินความเสี่ยง

การประเมินความเสี่ยง
การระบุ
วิเคราะห์
จัดลำดับความสำคัญ

การประเมินความเสี่ยงจะต้องดำเนินการทั้ง 3 ขั้นตอนเพื่อให้การประเมิน
ความเสี่ยงมีความสมบูรณ์

4.2  การระบุ (Identify)  ทบทวนแผนทั้งหมดของโครงการและระบุด้านที่มีความไม่แน่นอน

4.3  วิเคราะห์ (Analyze)  ระบุว่าความไม่แน่นอนในด้านต่างๆ  นั้นมีผลกระทบต่อการปฏิบัติการและความสำเร็จของโครงการด้านขอบเขต  คุณภาพ  ระยะเวลา  และค่าใช้จ่ายอย่างไร

4.1.3  จัดลำดับความสำคัญ (Prioritize)  จัดลำดับความสำคัญแต่ละ
ความเสี่ยงเพื่อกำหนดการปฏิบัติการหรือความพยายามที่ต้องการ  (ในการบริหารความเสี่ยง)

กำหนดชื่อความเสี่ยงแต่ละข้อโดยย่อ พร้อมระบุเลขที่เพื่อการอ้างอิงต่อไปในอนาคต ผู้ประเมินจะต้องพรรณารายละเอียดของแต่ละความเสี่ยง เพื่อให้เกิดความชัดเจนและ
เข้าใจความเสี่ยงนั้น

ตัวอย่าง

การระบุความเสี่ยงของโครงการ

ชื่อโครงการ           :   ระบบการจัดการข้อมูลคุณภาพน้ำ
ผู้จัดการโครงการ   :   George  Butcher
วันที่                       :   22   ตุลาคม   1999

การระบุ

ชื่อ มาตรวัดการไหลของน้ำ ID # WQDMSR  001
คำพรรณา  : โครงการนี้จะใช้มาตรวัดการไหลของน้ำแช่ไว้ในแม่น้ำเพื่อตรวจและบันทึกการไหลของน้ำ  มาตรวัดจะส่งข้อมูลไปยัง  Modem  ข้อมูลที่ได้รับจะใช้เป็นฐานข้อมูลในการวิเคราะห์คุณภาพน้ำ  มาตรวัดเหล่านั้นใช้เทคโนโลยีใหม่และยังไม่ได้มีการทดสอบวิธีการถ่ายโอนข้อมูลอย่างเต็มที่  โครงการต้องอาศัยการบันทึกข้อมูลจากมาตรวัดการไหลของน้ำ  หากไม่สามารถรวบรวมข้อมูลได้  ระบบจะ
ไม่สามารถป้อนข้อมูลการไหลของน้ำ  เพื่อใช้ในการวิเคราะห์ได้

4.2  วิเคราะห์

การวิเคราะห์ความเสี่ยงดำเนินการโดยการจัดหมวดหมู่ความเสี่ยงที่ระบุไว้ทั้งหมด  โดยพิจารณาจากความน่าจะเป็น  (Likelihood)  ของการเกิดความเสี่ยงและผลกระทบ  (Impact) ที่มีต่อโครงการและใช้ตารางแมททริกช่วยในการวิเคราะห์ความเสี่ยงและการจัดลำดับความสำคัญ

H  (สูง)

วิเคราะห์ความเสี่ยง

ความน่าจะเป็นของการเกิดความเสี่ยง

ผู้จัดการโครงการ  สมาชิกทีมงานช่วยกันตัดสินใจหรือกำหนดความน่าจะเป็นในการเกิดความเสี่ยงโดยระบุว่าน่าจะเกิดในระดับใดต่ำ  (Low)  หรือ  สูง  (High)  บันทึกการกำหนดความน่าจะเกิดความเสี่ยงนั้น

ผลกระทบต่อโครงการ

จัดระดับความเสี่ยงแต่ละข้อว่าอยู่ในระดับสูงหรือต่ำ  โดยพิจารณาจากผลกระทบที่มีต่อโครงการ บันทึกการจัดระดับผลกระทบทั้งหมด พร้อมข้อสังเกต โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อสังเกตเพิ่มเติมผลกระทบด้านขอบข่าย  คุณภาพเวลาและ / หรืองบประมาณของโครงการ

ตัวอย่าง

วิเคราะห์

อัตราการเกิด

ความเสี่ยง

สูง

(H)

ข้อสังเกต :  ปัจจุบันมาตรวัดยังไม่ได้มีการทดสอบกับ
กระทรวงเทคโนโลยี
ระดับการเกิด

ผลกระทบ

สูง

(H)

ข้อสังเกต :  การรวบรวมข้อมูลอาจดำเนินการไม่ได้โดยการใช้

ระบบนี้

ผลกระทบต่อ

ขอบเขตของ

โครงการ  (Impact  to  Scope)

ข้อสังเกต :  หากไม่สามารถใช้มาตรวัดน้ำในระบบนี้ให้ประสบความสำเร็จ

จะต้องเลือกใช้อุปกรณ์อื่นและทดสอบใหม่

ผลกระทบต่อ

คุณภาพ  (Impact  to Quality)

ข้อสังเกต :  หากมีการทดสอบแล้วปฏิบัติตามแผนอาจไม่มีผลกระทบต่อ

ระบบหรือคุณภาพของข้อมูล

ผลกระทบต่อเวลา

(Impact  to  Time)

ข้อสังเกต :  ควรขยายเวลาของโครงการต่อไปอีก  6  สัปดาห์  ถ้าได้รับ

ครุภัณฑ์ใหม่และการแก้ไขระบบเป็นสิ่งจำเป็น

ผลกระทบต่อ

ค่าใช้จ่าย

(Impact  to Cost)

ข้อสังเกต :  มาตรวัดที่มีอยู่ได้จัดซื้อจัดจ้างเรียบร้อยแล้ว  รวมทั้งการพัฒนาระบบด้วย  คาดว่าหากมีการจัดซื้อจัดจ้างครุภัณฑ์ใหม่  และแก้ไขระบบจะต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น  120,000  เหรียญ

4.3  จัดลำดับความสำคัญ

สมาชิกทีมงานช่วยกันจัดลำดับความสำคัญแต่ละความเสี่ยงดังนี้  :-

ลำดับที่

1

ความเสี่ยงจะต้องถูกขจัดให้หมดสิ้นไป  หรือลดความเสี่ยงนั้นในทันทีทันใด

(ระดับสูงสุด)

2 ความเสี่ยงที่จำเป็นต้องตรวจสอบอย่างใกล้ชิด  และอาจต้องมีแผนปฏิบัติการเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดผลกระทบต่อโครงงาน
3 ความเสี่ยงที่จำเป็นต้องตรวจสอบ  แต่เข้มงวดน้อยและแผนการลดความเสี่ยงมีความเร่งด่วนน้อย
4 ความเสี่ยงในระดับนี้อยู่ในระดับต่ำสุด และต้องการความเอาใจใส่น้อย  แต่ไม่ควร

ละเลยทั้งหมด

การจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงช่วยให้ผู้จัดการโครงการ และสมาชิกทีมงานให้ความสนใจหรือเน้นการบริหารความเสี่ยงที่มีผลกระทบต่อโครงการมากที่สุด ทีมงานอาจอภิปรายและให้ข้อสังเกตตัวอย่าง

การการอันดับ

ความสำคัญ

1 ข้อสังเกต :  ความเสี่ยงนี้ร้ายแรง  มีผลกระทบต่อความสำเร็จของ

โครงการและจะต้องดำเนินการแก้ไขทันที

4.2  การควบคุมความเสี่ยง

การควบคุมความเสี่ยง
การทำให้ลดน้อยลง
วางแผน
สื่อสาร
ตรวจติดตามผล

การควบคุมความเสี่ยงเป็นขั้นตอนที่สอง ในการบริหารความเสี่ยงการปฏิบัติการควบคุมความเสี่ยงมี  4  ขั้นตอนคือ  :

4.2.1  การทำให้ลดน้อยลง กำหนดการปฏิบัติการที่จำเป็นที่สามารถลดหรือขจัดความเสี่ยงด้านผลกระทบต่อโครงการ

4.2.2  วางแผน พัฒนาแผนเพื่อเหลือเผื่อขาด  (Contingency  Plan)
เพื่อจัดการกับความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญ

4.2.3  ตรวจติดตามผล ตรวจติดตามผลเพื่อพิจารณาว่าความเสี่ยงที่ระบุไว้ได้รับการแก้ไขจนประสบความสำเร็จแล้ว

4.2.4  สื่อสาร จัดทำเอกสารและสื่อสารการบริหารความเสี่ยงของโครงการให้สมาชิกทีมงานและผู้จัดการโครงการรับทราบ

การทำให้ความเสี่ยงลดน้อยดำเนินการได้  2  วิธี คือ  การขจัดความเสี่ยง  (Risk  Elimination)  หรือ  การลดความเสี่ยง  (Risk  Reduction)  ซึ่งอธิบายได้ดังนี้  :-

การขจัดความเสี่ยง

ความเสี่ยงที่มีลำดับความสำคัญอยู่ในอันดับที่  1  ต้องปฏิบัติการในเชิงรุกเพื่อทำให้ความเสี่ยงลดน้อยลง  ความเสี่ยงในอันดับที่  1  ควรจะดำเนินการขจัดให้หมดสิ้นไปถ้าเป็นไปได้เพราะมีผลกระทบต่อโครงการในระดับสูงที่สุด

การลดความเสี่ยง

การลดความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการกำหนดปฏิบัติการทำให้ความเสี่ยง
ลดน้อยลง  ซึ่งจะช่วยให้การเกิดความเสี่ยงลดน้อยลง  และผลกระทบต่อโครงการลดน้อยลงอย่างมี
นัยสำคัญ

ตัวอย่าง

การทำให้ความเสี่ยงลดน้อยลง

แผนการทำให้

ความเสี่ยงลดน้อยลง

ข้อสังเกต :  จัดตั้งการทดสอบการถ่ายโอนข้อมูลจากมาตรวัดการไหล

ของน้ำอย่างเร่งด่วน  เพื่อให้แน่ใจว่าจะเป็นไปตามเทคนิคที่ได้วางใจ

การวางแผน

การจัดทำแผนเผื่อเหลือเผื่อขาดเพื่อการบริหารความเสี่ยงแยกตางหาก
เพื่อระบุการบริหารความเสี่ยงแต่ละเรื่อง  โดยการพรรณาให้เห็นปัญหาที่จะเกิดขึ้น  ตรวจติดตามความเสี่ยงโดยการระบุผู้รับผิดชอบการนำแผนไปปฏิบัติ  ระบุชี้วัดที่สามารถบอกได้ว่าปัญหากำลังจะเกิดขึ้นแล้ว  และดำเนินกิจกรรมเพื่อแก้ไข  ลดหรือขจัดปัญหาให้หมดสิ้นไป

ตัวอย่าง

แผน

แผนเผื่อเหลือเผื่อขาดใช่/ไม่ใช่ ไม่ใช่ ข้อสังเกต :  มีการพบโดยไม่คาดคิดมาก่อนว่าแผนปฏิบัติการลดความเสี่ยงจะสามารถนำไปแก้ความเสี่ยงได้  หากไม่ใช่ ก็จะต้องพัฒนาแผนทางเลือกต่อไป

การตรวจติดตามผล

กิจกรรมนี้จะดำเนินการภายหลังการนำแผนการลดความเสี่ยง และ
การวางแผนแก้ปัญหาไปปฏิบัติ โดยผู้จัดการจะต้องนำงานการลดความเสี่ยงให้น้อยลงใส่ไว้ในกำหนดการของโครงการ  กำหนดความก้าวหน้าของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสม และประชุมทบทวนการดำเนินการลดความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ

สื่อสาร

การสื่อสารการควบคุมความเสี่ยงก็เพื่อให้แน่ใจว่า  เอกสารความเสี่ยงของโครงการได้รับการแจก  ช่วยให้สมาชิกทีมงานและผู้ตัดสินใจอย่างสม่ำเสมอ

สรุป

การบริหารความเสี่ยงของโครงการทำให้กระบวนการและการปฏิบัติการเป็น
ไปตามขั้นตอนการบริหารโครงการอย่างสมบูรณ์แบบโดยปราศจากการขัดขวางและความล่าช้า
ดังนั้นการบริหารความเสี่ยงจึงเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการบริหารและการพัฒนาระบบการ
จัดการโครงการทุกระบบ

Advertisements

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s